Det finns många situationer i rollen som chef där du kan känna dig villrådig.
Det kan handla om någon som inte sköter sina arbetsuppgifter enligt överenskommelse, kommer för sent vid upprepade tillfällen, har otillåten frånvaro eller svårt att samarbeta med kollegor, frivilliga eller samarbetspartners. Det kan också handla om konflikter och kränkningar.
Mer information om hur vi arbetar med detta finns under respektive underrubrik.
Det här är ofta svåra frågor där det inte alltid finns en tydlig process att följa, men det är ändå viktigt att arbeta utifrån en plan och dokumentera alla steg som tas och framförallt ta stöd och inte agera ensam i ärendet. Prata alltid med din HR-konsult när något av ovan händer för att få stöd och diskutera åtgärder.
I händelse av kris som berör den interna verksamheten och eller dess medarbetare i händelse av; olycka, dödsfall, våld och hot, hot om suicid, misstanke om brott och eller/förtroendekris eller frihetsberövande gå istället till sidan Krisplaner i Sverige.
Konflikthantering
Samarbete ingår i de flesta arbeten oavsett om en medarbetare har självständiga arbetsuppgifter eller om medarbetare är ett team och beroende av varandra för att kunna göra sitt jobb. Att samarbeta behöver inte betyda att alla alltid är överens, men det innebär däremot att man kommer vidare och hittar gemensamma lösningar när det t ex finns olika ståndpunkter eller andra meningsskiljaktigheter.
Konflikter och meningsmotsättningar kan bidra till en dynamisk utveckling av organisationen. Men när konflikter blir statiska eller destruktiva, påverkar de arbetsklimatet och produktiviteten i organisationen negativt och kan leda till ohälsa.
Ledningens ansvar hantera konflikten
En konflikt kan hindra och försvåra arbetsgruppens sociala samspel. Det är därför ledningens uppgift att tillsammans med medarbetarna bearbeta konflikten genom exempelvis individsamtal och arbetsplatsträffar. Ibland är konflikter så starka att ledningens eller chefens kompetens inte räcker till för en lösning. Då kan det vara bra att ta in en extern part som stöd, som t ex företagshälsovården eller annan extern professionell medlare.
I ditt arbetsgivaransvar ligger att hantera konflikten, inte lösa den, om du själv inte är en av parterna i konflikten. Alla konflikter är inte möjliga att lösa. För att komma till en lösning krävs att de inblandade parterna själva är villiga att hitta en lösning. Saknas den viljan spelar det ingen roll hur skicklig du är som konflikthanterare. Dina medarbetare har också ett ansvar för sig själva och sin arbetsmiljö.
Vad är en konflikt?
En definition på konflikt är "en oenighet som vi lägger energi på eftersom resultatet påverkar våra liv och vårt välbefinnande". Det betyder att det är först när de inblandade parterna lägger energi på oenigheten som det blir en konflikt, annars är de bara oeniga.
Tomas Jordan, forskare i konflikthantering, definierar konflikt så här;
En konflikt är en interaktion mellan minst två parter, där minst en part;
1. har önskemål som känns för betydelsefulla för att släppas och...
2. ...upplever sina möjligheter att få sina önskemål tillgodosedda, blockerade av motparten
Alla upplever någon gång konflikter, svåra samtal eller besvärliga beteenden både privat och i arbetslivet. Risken för uppkomsten av konflikter finns alltid så fort vi samverkar med andra och därför är arbetsplatsen en miljö som kan innehålla många tillfällen som leder till konflikter.
Att helt undvika konflikter är i stort sett omöjligt men det är viktigt att förstå dem, så att ni kan stoppa konflikten innan den blir för långdragen.
Olika typer av konflikter
Det finns olika slags konflikter, några typiska exempel kan vara;
- Målkonflikter som handlar om att vi har olika uppfattning om vilket mål vi ska arbeta mot.
- Rollkonflikter har att göra med våra olika roller – kanske befattningar, yrken eller arbetsuppgifter.
- Sakkonflikter som berör en viss sakfråga. Ideologiska konflikter kan exempelvis handla om politik eller religion.
- Värderingskonflikter baseras på olikheter i våra värderingar, exempelvis olika människosyn.
- Personlighetskonflikter grundas i våra olikheter som personer.
- Pseudokonflikter. Dessa är enklast att lösa eftersom "pseudo" i det här fallet betyder att konflikten baseras på något slags missförstånd. Om bara saker klargörs så finns inte längre konflikten kvar.
Att förstå och analysera en konflikt – ABC-modellen
I din roll som ledare hamnar du med stor sannolikhet förr eller senare själv i en konflikt med en kollega eller medarbetare, eller förväntas ta tag en konflikt som pågår mellan dina medarbetare. Ett verktyg för att förbereda sig och fundera på hur du vill angripa problemet är ABC-modellen.
Man kan tänka sig konflikten som en triangel där varje hörn visar olika mekanismer i en konflikt. Alla hörn finns med i en konflikt, men ett av hörnen dominerar alltid. Det kan variera vilket som dominerar beroende på vilken fas konflikten är inne i.
De tre hörnen i triangeln står för;
A = Attityd
B = Beteende
C = Sakfråga
När det gäller A-hörnet så hanteras konflikter med ett undersökande förhållningssätt. Attityder, känslor och tankar påverkar hur parterna ser konflikten. Parterna har en egen subjektiv syn på konflikten och deras berättelser kan vara så olika så att man funderar på om de är i samma konflikt. Härav de undersökande förhållningssättet, där man behöver ta del av varandras subjektiva upplevelser och öka förståelsen för varandras "olika världar".
En konflikt i B-hörnet handlar om hur parterna bedriver konflikten, hur man beter sig mot varandra. Allt agerande som kan påverka konflikten. Det första steget i konflikthanteringen här är att få parterna att upphöra med oacceptabla beteenden. Först därefter är det möjligt att gå vidare och hitta lösningar.
Att hantera en konflikt i C-hörnet sker med en rationell ansats. Sakfrågor brukar vara de enklare att ta tag i, t ex hur arbetsuppgifter ska fördelas, vem som har rätt till vad, hur något ska genomföras etc.
Konfliktens faser - eskalationstrappan
Om en konflikt inte snabbt hanteras utan får ligga och gro så kan det få konsekvenser inte bara för de inblandade parterna, utan också för deras kollegor och organisationen. En konflikt eskalerar gradvis - det vill säga den försämras för varje steg konflikten trappas upp. Eskalationstrappan kan vara en bra modell för att förstå hur konflikter trappas upp.
En konflikt som inte hanteras tar 7 steg enligt Eskalationstrappan:
Steg 1: Motsättning
I första steget finns en motsättning. Parterna har olika önskningar, mål eller behov som man kämpar för att tillgodose, men motsättningen kretsar kring en sakfråga, ett problem man vill lösa.
Steg 2: Personifiering
Här blir konflikten personlig. Personfrågorna tar över och man blir mer känslomässigt involverad. Här kan det bli prestige och det är inte viktigt att bara lösa konflikten, man vill också vinna.
Steg 3: Konflikten växer
När kampen med motparten blir viktigare än den ursprungliga frågan brukar konflikten växa. Man drar in fler frågor i konflikten, kanske gamla problem som man inte brydde sig om när relationen var bättre.
Steg 4: Handling
Om konflikten tillåts fortgå kommer kommunikationen mellan parterna att upplevas som meningslös. Man lyssnar inte på varandra och läget är låst. Här är risken att man istället börjar agera och gör saker utan att kommunicera med motparten. Missförstånd och feltolkningar ökar.
Steg 5: Fiendebilder
Parterna har nu en nyanslös, svartvit bild av varandra. Konflikten är som ett svart hål där motparten är dum, fel, ond och ska tvingas be om ursäkt. Det är svårt eller omöjligt i det här läget att uppbåda hopp om en lösning i samförstånd. Det gör det omöjligt att göra något åt konflikten utan kompetent hjälp utifrån.
Steg 6: Öppen fientlighet
Parterna uppfattar inte längre varandra som människor utan objekt som står i vägen. Man kan kalla varandra fula saker och saknar helt och hållet empatisk förmåga. Man är helt oförmögen att förstå varandra och kan gå till öppen attack.
Steg 7: Separering
På sista trappsteget kan parterna inte längre existera tillsammans. De måste skiljas åt och någon part flyr eller drivs iväg. Det är på detta steg drastiska saker sker som att man flyttar, skiljer sig, säger upp sig eller får gå.
Ta itu med konflikten
Om en konflikt bara nått första, andra fasen kan det faktum att du visar att du sett vad som är på gång antagligen lösa upp situationen. Ingen medarbetare vill bli känd för att vara inblandad i en konflikt. Därför kommer de flesta att försöka göra något på egen hand för att komma till rätta med den oenighet som finns. Har konflikten eskalerat kan den vara svårare, men inte omöjlig att hantera.
För att hjälpa parterna att komma överens kan du genomföra ett så kallat trepartssamtal eller medling. Samtalet leds av dig eller av någon annan person som inte är direkt inblandad i konflikten, en opartisk person. Om du känner dig osäker på om du kan hantera ett sådant här samtal på ett bra sätt eller inte är opartisk, kan det vara klokt att ta hjälp av annan part.
Här nedan följer en checklista med olika steg för hur ni kan hantera en konflikt när den uppstår.
Checklista för konflikthanteringssamtal
-
Problemet
Fundera på vad som är problemet? Vilka är de bakomliggande faktorerna till konflikten? Prata med de inblandade så att alla är överens om att det finns ett problem. Vad exakt bråkar de om? Vilka delar består problemet av? -
Uppfattningar av situationen
Låt de inblandade få uttrycka sin åsikt om vad de känner och vad som hände. Ställ frågan: Hur uppfattar du situationen? Låt de två med konflikten prata om hur de känner och hur de uppfattar situationen. Uppmana båda parter att uttrycka sig i jag-form, till exempel "Jag känner att...", "När du säger så till mig, upplever jag att..." etcetera. Låt båda parter få lika mycket tid. -
Idealtillstånd
Ta reda på vilket idealtillstånd de båda parterna önskar. Kanske är det så att båda vill ha samma slutresultat? Det är inte omöjligt. Ställ frågan: Hur skulle du önska att det var? -
Vad är viktigast?
Vad är rimligt för att båda ska kunna tillgodose sina behov i konflikten? Vad kan du som arbetsgivare göra? Kanske kan parterna rangordna sina önskemål. Ställ frågan: Vad tycker du är allra viktigast för dig? -
Kompromiss
Går det att hitta någon kompromiss på problemet? Vad är de överens om och vad är de inte överens om när ni diskuterat klart saken.
När ni har hittat ett "bästa läge" på situationen, summera det med: Det här har vi kommit fram till...Det här är vi överens om...Så här ska vi förhålla oss i framtiden...Är alla med på det?
Var tydlig med att det är de inblandade som ansvarar för lösningen. Var också noga med att dokumentera och följa upp. Om konflikten nått senare faser i eskalationstrappan finns en ganska stor risk att parterna inte kan komma överens och ni behöver professionell medlingshjälp.
Ytterligare information
För dig som vill läsa mer om konflikter finns Konflikt ABC skriven av Thomas Jordan, en av Sveriges främsta konfliktforskare.
Mycket av materialet på denna sida kommer från en bok av Johan Ydrén med namnet; Konflikthantering.
Ydréns bok kan beställas till en låg kostnad hos Forum för Konstruktiv konflikthantering som är ett nätverk där Röda Korset är medlem. Nätverket vill inspirera medlemmar att utveckla sin förmåga att hantera konflikter konstruktivt. Läs gärna mer om detta på: www.konstruktivkonflikthantering.se. På sidan finns också möjlighet att delta i webbutbildning i konflikthantering.
Kränkningar
Det här avsnittet innehåller rutiner och checklistor som stöd när du som chef ska arbeta förebyggande eller ställs inför att hantera kränkande särbehandling, diskriminering, trakasserier och sexuella trakasserier.
Röda Korsets uppförandekod och GS riktlinjer för arbetsmiljön tydliggör att kränkningar, diskriminering och trakasserier inte accepteras inom verksamheten. I Svenska Röda Korsets riktlinje för hur vi hanterar kränkningar (länk med pdf-bilaga) hittar du mer information om definitioner, ansvar och agerande.
Ditt ansvar som chef
Chefer har ett särskilt ansvar när det gäller att förebygga, uppmärksamma och hantera kränkande särbehandling. (AFS 2015:4, §13)
Som chef ansvarar du för att:
- Alla medarbetare får kännedom om att kränkande särbehandling, diskriminering och trakasserier inte är accepterat.
- Normer för en tolerant och respekterande arbetsmiljö upprätthålls och utvecklas genom till exempel diskussioner om vilka förhållningssätt, bemötande och uppträdande som ska gälla på arbetsplatsen.
- Vid misstanke om kränkningar snarast ta tag i frågan och ta stöd och hjälp av HR, samt vid behov även av extern expertis.
- Vidta åtgärder för att motverka förhållanden i arbetsmiljön som kan ge upphov till kränkningar.
Kränkningar är ofta svåra och delikata situationer att hantera och HR finns alltid som stöd för dig som chef i dessa ärenden.
Förebyggande arbete
Som chef har du ett ansvar för att arbeta förebyggande mot alla typer av kränkningar. Det innebär att du behöver vara uppmärksam för att tidigt upptäcka och hantera samarbetsproblem och andra källor till kränkningar. Exempel på förhållanden i verksamheten som är viktiga att vara uppmärksam på är konflikter, arbetsbelastning, arbetsfördelning, förutsättningar för samarbete och konsekvenser av förändringar.
Ett sätt att upptäcka arbetsmiljörelaterade problem är att regelbundet undersöka och ta temperaturen på verksamheten, arbetsmiljön och arbetsklimatet. Detta kan exempelvis göras i målsamtal, vid enhetsmöten och med hjälp av enkäter, t ex &frankly. Finns det signaler på en ohälsosam organisatorisk eller social arbetsmiljö är det viktigt att du som chef tar tag i det direkt och att du tar hjälp av din HR-konsult för att diskutera lämpliga åtgärder.
Tänkbara förebyggande åtgärder kan vara att:
- Regelbundna enhetsmöten där gemensamma mål, roller och ansvarsområden och samarbetskultur diskuteras.
- Regelbundna avstämningssamtal och målsamtal.
- Säkerställa en god introduktion av nya medarbetare, vilket skapar möjlighet att på ett bra sätt finna sig tillrätta i arbetsgruppen.
- Följa upp och justera rutiner.
- Tydliggöra roller och ansvar.
- Hantera samarbetsproblem och konflikter i ett så tidigt skede som möjligt.
- Sätt upp gemensamma spelregler/förväntade förhållningssätt och utvärdera era möten utifrån dessa.
- Genomföra regelbundna undersökningar av arbetsklimatet och hur ni förhåller er till varandra med hjälp av &frankly.
- Diskutera definitionerna av olika typer av kränkningar tillsammans i arbetsgruppen och informera om rutinerna för hur kränkningar och trakasserier hanteras. Längst ner på sidan hittar du ett workshop-material som du kan använda för dialogen i gruppen.
- Se till att du som chef, och i förekommande fall andra underställda chefer i din verksamhet, har kompetens i arbetsmiljörelaterade frågor. Vid behov av utbildning kontakta HR.
När det händer
Ansvarsfördelning chef och HR
Som chef har du det övergripande ansvaret för ärendet. Om du som chef har blivit utpekad eller på annat sätt själv är en del av situationen tar överordnad chef över ansvaret för ärendet.
HR-konsult ger stöd till chefen under hela ärendet och har kontakt med externa parter. HR-konsult kan också ta ansvar för andra delar beroende på situation och ärende. Ansvarsfördelningen ska alltid definieras i varje enskilt ärende.
HR har det övergripande ansvaret när en utredning tillsätts samt vid beslut om disciplinära åtgärder.
Klargörande samtal
Om du som chef blir kontaktad av en medarbetare som upplever kränkningar, ska du kontakta din HR-konsult för att informera om situationen. Sedan bokar du skyndsamt ett möte med den utsatte.
HR-konsult bör alltid vara med vid det klargörande samtalet. Inför samtalet bestämmer chef och HR-konsult vem som ansvarar för att leda samtalet framåt och vem som för anteckningar. Utsatt och utpekad har alltid rätt att ha med sig ett arbetsmiljöombud, en facklig representant eller annat stöd i samtalet och bör informeras om detta i samband med att samtalet bokas.
Om du som chef har blivit utpekad eller på annat sätt själv är en del av situationen tar överordnad chef över ansvaret för ärendet och för det klargörande samtalet tillsammans med HR-konsult.
Om ett ärende är mellan två medarbetare inom enheten kan du som chef, om du känner dig trygg i hur du ska agera utifrån våra rutiner, själv genomföra samtalet. Informera och rådgör dock alltid med din HR-konsult innan samtalet genomförs.
Som stöd för samtalet och för dokumentationen finns en mall – Klargörande samtal med den utsatte/den som anmält en kränkning (doc). Den fungerar både som samtalsstöd och dokumentation.
Efter samtalet beslutas i samråd med den utsatte hur det fortsatta arbetet ska se ut.
Klargörande samtal förs även med den som utpekas. Även för detta samtal finns en mall (doc).
Åtgärder
Beroende på vad som framkommer i de klargörande samtalen fattas beslut om vidare åtgärder.
Har en kränkning konstaterats, ska åtgärder för att stoppa och förhindra upprepning sättas in så snart som möjligt. Syftet med de åtgärder som genomförs på såväl kort som lång sikt är att kränkningarna ska upphöra och inte upprepas. Vilka åtgärder vi väljer att genomföra i ett specifikt ärende beror på vad de klargörande samtalen visar, d v s om det handlar om samarbetsproblem/konflikt, kränkande särbehandling, diskriminering, trakasserier eller sexuella trakasserier, samt allvarlighetsgraden i dessa.
Samarbetsproblem/konflikt
Här kan du läsa mer om hur du bör hantera situationen om det visar sig handla om samarbetsproblem eller en relationskonflikt.
Mindre allvarlig kränkande särbehandling – enstaka händelser, ingen ohälsa
- Analysera situationen med hjälp av modellen "Åtgärder vid konflikt och kränkningar" (ppt). I vilka boxar behöver åtgärder vidtas? Vid behov ta stöd av HR-chef för beslut som handlar om disciplinära åtgärder.
- Formulera en handlingsplan (doc). Vem gör vad? I vilken ordning?
- Gå vidare med arbetet i enlighet med handlingsplanen.
Allvarlig kränkande särbehandling – återkommande kränkande handlingar som leder till att någon hamnar i underläge, ohälsa
Finns det tecken på ohälsa eller allvarliga risker för ohälsa som går att koppla till information om kränkande särbehandling ska vi som arbetsgivare, utöver ovan, göra en utredning som omfattar den organisatoriska och sociala arbetsmiljön enligt §9 SAM (Arbetsmiljöverkets föreskrift om systematiskt arbetsmiljöarbete).
En utredning av kränkande särbehandling kan variera i omfattning och utformning. Val av utformning beror på omständigheterna i den aktuella situationen. Utredningen görs med utgångspunkt i det systematiska arbetsmiljöarbetet och föreskriften Organisatorisk och social arbetsmiljö (AFS 2015:14) och syftar till att utreda orsakerna så att risker för ohälsa eller olycksfall kan förebyggas i fortsättningen.
HR ansvarar för att genomföra utredningen i nära samarbete med ärendeansvarig chef. Vid större utredningar och utredningar av allvarlig karaktär kopplas företagshälsovården eller annan extern resurs in. Det sker eftersom det är viktigt att den som utför utredningen har tillräcklig kompetens, möjlighet att agera opartiskt och har alla berördas förtroende.
Diskriminering
Om vi som arbetsgivare gör bedömningen efter det klargörande samtalet att en handling eller en situation är att anse som diskriminerade har vi skyldighet att åtgärda detta. Det är arbetsgivaren som har det yttersta ansvaret för att ingen diskrimineras på arbetsplatsen.
Trakasserier och sexuella trakasserier
Vid trakasserier och sexuella trakasserier ska vi alltid utreda omständigheterna kring de uppgivna trakasserierna och vidta åtgärder för att förhindra fortsatta trakasserier. Utredningens omfattning beror på omständigheterna i det enskilda fallet.
De klargörande samtalen är en del av utredningen och kan ibland vara tillräckliga. Ibland kan det vara nödvändigt att också prata med eventuella vittnen. Det är viktigt att utredningen görs diskret och med hänsyn och respekt för de inblandade. När utredningen är genomförd upprättas en handlingsplan.
När ord står mot ord
Ibland har de inblandade parterna helt olika upplevelser och uppfattningar om situationen och vad som har hänt. Om det saknas fakta eller vittnen kan det sluta med att ord står mot ord. Som arbetsgivare bör vi bilda oss en egen uppfattning om vad som hänt och kan inte låta utredningen stanna vid att ord står mot ord.
Vi behöver dock inte ta slutlig ställning till vem som talar sanning ifall medarbetarna lämnar helt motsatta uppgifter och omständigheterna i övrigt är för oklara. Vi bör då försöka hitta lösningar och åtgärder där verksamheten tar minst skada och där arbetsmiljön blir så bra som möjligt, både för de inblandade och för övriga medarbetare.
Rättsliga åtgärder
Kränkande särbehandling, diskriminering och trakasserier kan även leda till disciplinära åtgärder för den som utfört kränkningarna.
I vissa fall finns det anledning att någon av parterna inte är i tjänst under utredningen. Då kan vi i vissa fall bevilja permission med bibehållen lön till den medarbetare som inte är i tjänst. Beslut om permission tas alltid av HR-chef.
Arbetsrättsliga åtgärder kan komma att vidtas i form av skriftlig erinran, omplacering, uppsägning av personliga skäl eller avsked. Notera att uppsägning av personliga skäl av en anställd är aktuellt om händelser upprepats trots tillrättavisning eller andra åtgärder. Avsked förutsätter att den anställde grovt åsidosatt sina skyldigheter, till exempel genom brottslighet mot arbetsgivaren.
HR ska alltid konsulteras innan arbetsrättsliga åtgärder vidtas och tar då även kontakt med vår arbetsgivarorganisation Idea för konsultation.
Polisanmälan och anmälan till DO
Som arbetsgivare har vi ingen laglig skyldighet att göra en polisanmälan. Polisanmälan av brott som har koppling till arbetsplatsen kan ske om det finns faktaunderlag som visar att det kan röra sig om en brottslig handling. Sexuellt ofredande och försök till våldtäkt är två exempel på brott.
Som utgångspunkt är det den som är utsatt för brottet (målsäganden) som polisanmäler. Om istället arbetsgivaren polisanmäler förutsätter det att den medarbetare som utsatts för brottet är beredd att medverka i polisens förundersökning. Den utsatta medarbetaren behöver därför alltid tillfrågas inför arbetsgivarens polisanmälan.
Som arbetsgivare gör vi aldrig en anmälan till Diskrimineringsombudsmannen (DO). Det är medarbetaren eller en facklig organisation som gör en sådan.
Information om ärendet
I ett visst skede kan det vara viktigt att hålla arbetsgruppen och andra berörda informerade om att vad som pågår. Samtidigt måste vi alltid värna alla medarbetares personliga integritet. Grundprincipen är att vi kommunicerar att vi agerar, t ex att en utredning pågår, men i övrigt delar vi inga detaljer om ärendet. Rådgör med din HR-konsult om vem och hur du ska informera om pågående utredning och åtgärder.
HR delar information i arbetsmiljökommittén om att vi har pågående ärenden, men inga detaljer om ärendet. Vi delar i övrigt ingen information med arbetsmiljöombud eller fackliga ombud, förutom när en medarbetare representeras av ett arbetsmiljöombud eller facklig part i ärendet.
Prestation, samarbetssvårigheter och misskötsel
Otillräckliga prestationer el samarbetssvårigheter
Ett område som då och då dyker upp är när en medarbetare av någon orsak inte utför sitt jobb enligt överenskommelse eller förväntan från dig som chef. För detta har vi tagit fram ett stöddokument för analys av situationen och mall för handlingsplan (doc) för att komma tillrätta med situationen.
För att hjälpa medarbetare som under en längre tid visat ett otillfredsställande resultat, eller i attityder och beteenden uppträtt på ett icke önskvärt sätt ska chef och medarbetare gemensamt upprätta en handlingsplan. Syftet med handlingsplanen är att medarbetaren så snart som möjligt ska fungera väl i verksamheten. Det är varje chefs ansvar att så tidigt som möjligt ta upp en dialog med medarbetaren och skapa förutsättningar för medarbetaren att fungera väl och prestera, att analysera orsaker, sätta in relevanta åtgärder och följa upp resultatet. Medarbetaren har ett ansvar för att samverka när planen tas fram och att genomföra det man kommit överens om i handlingsplanen.
Otillåten frånvaro
En annan situation som kan hända är när en medarbetare inte är på arbetsplatsen enligt överenskommelse. För att arbetstagaren ska har rätt att vara ledig från arbetet krävs en giltig anledning. Om en arbetstagare är frånvarande utan giltigt skäl eller godkännande är frånvaron olovlig. En sådan frånvaro är ett avtalsbrott och anses allvarligt.
Några exempel på otillåten frånvaro:
- Komma för sent till jobbet (vid reglerad/schemalagd arbetstid).
- Gå hem från arbetsplatsen olovligt innan arbetsdagens slut (samma som ovan).
- Vara olovligen frånvarande från arbetsstället under längre perioder under sin arbetstid, exempelvis om den anställde tar långa raster utanför arbetsstället och inte är tillgänglig för sina arbetsuppgifter.
- Inte komma till arbetsplatsen överhuvudtaget. Exempel på detta kan vara anställda som ej beviljats ledighet/semester under en viss period men ändå inte infinner sig på arbetsplatsen under denna period. Anställda har naturligtvis rätt till semester enligt semesterlagen, men kan inte den anställde och arbetsgivaren komma överens om vilka veckor semestern ska förläggas, så förlägger arbetsgivaren semestern.
- Den anställde är frånvarande p g a sjukdom, men sjukanmäler sig inte. Den anställde har rätt att vara frånvarande från arbetet när hen är sjuk, men den anställde har i samband med detta en skyldighet att informera arbetsgivaren om sin frånvaro, om frånvarons utveckling och när vederbörande beräknas komma tillbaka.
- Den anställde är sjuk och frånvarande från jobbet under en längre period men visar inte läkarintyg på begäran av arbetsgivaren. Om den anställde inte kan visa läkarintyg, som styrker att hen är arbetsoförmögen, är frånvaron att betrakta som otillåten.